Usando estos principios como faro guía, puedes estar seguro de que te aseguras una mayor velocidad y eficacia y, sobre todo, una mejor calidad del producto final resultante.

Independientemente de cómo lo definamos, podemos estar de acuerdo en que Agile a gran escala va mucho más allá de los éxitos a nivel de equipo.

Que Agile es un cambio cultural está bien documentado.

Tan pronto como Agile escala más allá del nivel de equipo o departamento, ese elemento cultural importa más que nunca.

A medida que las organizaciones pasan de una planificación basada en proyectos y centrada en el tiempo a una planificación orientada al producto, recurren a prácticas ágiles y lean para asignar el trabajo más importante a las personas adecuadas.

Esto les permite lanzar al mercado productos de alta calidad con la mayor rapidez posible y obtener el máximo retorno de sus inversiones.

Este nuevo enfoque más centrado en los productos que en los proyectos tiene un impacto significativo en la planificación de los recursos y la capacidad.

Cuando se asigna un equipo a un determinado flujo de valor (no a un proyecto, sino a una tarea centrada en la entrega continua de las funciones y mejoras que quieren los clientes), los líderes quieren asegurarse de destinar la combinación adecuada de habilidades, disponibilidad y financiación a esa tarea.

Además, cuando los equipos ágiles van adquiriendo experiencia y, sobre todo, cuando las organizaciones adoptan prácticas ágiles a escala como SAFe™, los miembros de cada equipo son quienes determinan quién hace el trabajo y cómo, es decir, se autoorganizan. Esto cambia la forma en que las organizaciones que antes adoptaban un enfoque descendente centrado en los proyectos analizan la demanda de trabajo y habilidades, la capacidad actual y futura, y la planificación de recursos global.

También supone un cambio especialmente en la función de los responsables de carteras, TI e ingeniería, que ya no dan órdenes ni controlan a los equipos, sino que les dotan de los recursos necesarios y los guían, al tiempo que eliminan los obstáculos que impiden lograr buenos resultados.

Cuando se implementan correctamente, los equipos de innovación ágiles casi siempre dan como resultado una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un menor riesgo que los enfoques tradicionales.

¿Qué pasaría si una empresa lanzara docenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles? ¿Podrían segmentos enteros del negocio aprender a operar de esta manera?

Por muy atractiva que sea esta perspectiva, convertirla en realidad puede ser un desafío. Las empresas a menudo luchan por saber qué funciones deben reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinarios y cuáles no. Y no es inusual lanzar docenas de nuevos equipos ágiles solo para verlos embotellados por burocracias de lento movimiento.

Los equipos ágiles se adaptan mejor a la innovación, es decir, a la aplicación rentable de la creatividad para mejorar los productos y servicios, los procesos o los modelos de negocio.

Son pequeños y multidisciplinarios. Enfrentados a un problema grande y complejo, lo dividen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente mediante la creación rápida de prototipos y bucles de retroalimentación ajustados, e integran las soluciones en un todo coherente. Valoran más adaptarse al cambio que atenerse a un plan y se hacen responsables de los resultados (como el crecimiento, la rentabilidad y la fidelidad de los clientes), no de los resultados (como las líneas de código o el número de productos nuevos).

Las condiciones son propicias para los equipos ágiles en cualquier situación en la que los problemas sean complejos, las soluciones al principio no estén claras, los requisitos del proyecto probablemente cambien, la estrecha colaboración con los usuarios finales sea factible y los equipos creativos superen a los grupos de mando y control. Las operaciones de rutina como el mantenimiento de la planta, las compras y la contabilidad son terrenos menos fértiles.

Los métodos ágiles se pusieron de moda primero en los departamentos de IT y ahora se utilizan ampliamente en el desarrollo de software. Con el tiempo se han extendido a funciones como el desarrollo de productos, el marketing e incluso los recursos humanos

Los equipos ágiles funcionan de manera diferente a las burocracias de la cadena de mando.

En gran medida son autónomos: los líderes sénior les dicen a los miembros del equipo dónde innovar, pero no cómo.

Y los equipos trabajan en estrecha colaboración con los clientes, tanto externos como internos. Idealmente, esto pone la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes.

Reduce las capas de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos.

También libera a los líderes sénior para que hagan lo que solo ellos pueden hacer: crear y comunicar visiones a largo plazo, establecer y secuenciar prioridades estratégicas y desarrollar las capacidades organizativas para alcanzar esos objetivos.

Cuando los líderes no han entendido y adoptado enfoques ágiles, pueden intentar ampliarlos de la manera en que han atacado otras iniciativas de cambio: a través de planes y directivas descendentes. El historial es mejor cuando se comportan como un equipo ágil.

Eso significa ver a varias partes de la organización como sus clientes: personas y grupos cuyas necesidades difieren, probablemente se malinterpreten y evolucionarán a medida que se afiance la metodología ágil. El equipo ejecutivo establece prioridades y secuencia las oportunidades para mejorar las experiencias de los clientes y aumentar su éxito. Los líderes se sumergen para resolver problemas y eliminar las restricciones en lugar de delegar ese trabajo en los subordinados.

El equipo de liderazgo ágil, como cualquier otro equipo ágil, tiene un «propietario de la iniciativa» que es responsable de los resultados generales y un facilitador que entrena a los miembros del equipo y ayuda a que todos participen activamente.

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